中国咖啡市场涌现新机会，综合酒业巨头的梦想，李子柒与微念和解，以及市场消费者洞察与产品定义能力的重要性 | 食品观察#2
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观察·Observation
1、中国咖啡市场观察之家用半自动咖啡机与云南咖啡
在一个相对成熟的咖啡市场中，咖啡的消费是多样化而且不同咖啡消费方式处于均衡的状态，当现磨咖啡的市场渗透相对比较普及之后，包装零售咖啡以及即饮咖啡市场会快速发展，其中包装零售咖啡当中又分为了三种主要产品形态，分别是：速溶咖啡、咖啡豆或研磨咖啡粉、胶囊咖啡。以美国市场为例，三者的市场规模差不多是相当的，很大原因在于美国市场家用咖啡机以及胶囊咖啡机的普及，其中胶囊咖啡机以Keurig Dr Pepper旗下的K-cup系统占据主导。
中国咖啡市场最近几年得到了迅速发展，其中现磨咖啡带动了这个市场并且让咖啡在大众消费群体中进行普及，目前中国市场这波现磨咖啡的浪潮还在迅速发展中，一方面一二线城市的现磨咖啡渗透率持续在提升，而咖啡消费也开始呈现多元化，另一方面现磨咖啡也开始往县级市场拓展。随着现磨咖啡市场的渗透，以速溶咖啡为代表的便捷式咖啡在过去几年得到了创新升级，精品冻干速溶以及咖啡液市场兴起并且达到一定的市场规模，而在胶囊咖啡中，雀巢在这个领域深耕多年，是国内胶囊咖啡市场的主导企业，旗下Nespresso和多趣酷思分别定位高端以及中端市场。
除了速溶咖啡、胶囊咖啡市场之外，咖啡豆或研磨咖啡粉市场也开始在逐步提升，除了现磨咖啡培养起了咖啡的消费与饮食习惯之外，核心要依靠于家用咖啡机市场的逐步普及。根据魔镜市场情报数据，2022年上半年线上咖啡机的增长表现比较亮眼，2022年上半年的市场规模为10.2亿元，同比增长45.1%，其中中高端以及高端咖啡机市场占比不容小觑，根据魔镜的预计2022年中国线上咖啡机市场规模可以达到29.8亿元，同比增长66%，其中销售量预计为168.4万台，同比增长28%。在魔镜的统计中，将咖啡机分成了几种类型，分别是半自动、胶囊、全自动以及滴漏式，以销售数量为统计口径，在2022年上半年半自动咖啡机占比远超往年，也远超其他咖啡机类别，2022年上半年达到32.7%，作为对比2021年占比为23.1%，2020年占比为19.5%。全自动咖啡机的销售量则稳定保持在20%左右，但销售额占比均在40%以上。
从咖啡的消费习惯来看，全自动咖啡机与半自动有所不同，全自动咖啡机是一体化的体验，从咖啡制作来说不需要额外的操作，即不需要分别去操作磨豆、萃取、打奶泡加奶等，根据选择可以制作包括美式、拿铁、卡布奇诺等咖啡，既适合在家中使用，也适合在办公室使用。而半自动咖啡机则主要的功能是浓缩咖啡液的萃取，少部分咖啡机融合了磨豆和打奶泡功能，基本上每一个步骤都需要手动操作，而这也带来了一定的消费门槛，与此同时也给了咖啡爱好者深入探索咖啡的机会。
除了德龙、飞利浦等老牌的咖啡机制造商之外，也有相对小众专业的咖啡机品牌开始深耕中国市场：惠家、雪特朗，还包括了传统家电制造商开拓这个领域：苏泊尔，这些小众专业的咖啡机品牌瞄准的是半自动咖啡机市场，针对不同的价位、功能推出了相应的产品。半自动咖啡机市场与胶囊咖啡市场不同，胶囊咖啡机还是以便捷性需求为主，即不需要太高的操作门槛就可以使用胶囊咖啡机制作出一杯咖啡，不过胶囊咖啡机并不是一个低门槛的市场，需要在咖啡消费者端有较强的号召力，而且由于胶囊咖啡机与咖啡胶囊一般是一体的，所以既需要具备咖啡机的销售及运营能力，还需要在咖啡本身产品的研发上有自己的所长。过去几年有一些传统家电厂商和互联网科技领域的公司进入到胶囊咖啡机市场（比如九阳推出onecup、小米生态链公司心想等），但由于这双重门槛，绝大多数公司并没有在胶囊咖啡市场取得什么成绩，其中九阳onecup已经退出市场。
而进入到半自动咖啡机市场并不需要在咖啡产品本身有自己的所长以及壁垒，因为这部分消费群体属于咖啡的进阶消费者，通常自己会在咖啡豆上有非常多样的选择，作为半自动咖啡机制造商来说能够为不同类型咖啡爱好者提供适合的产品就能够在这个市场占据一席之地。在半自动咖啡机市场有不到千元的机器（柏翠），也有上万元乃至数万元的机器（ROCKET、lamarzocco），而这其中以3000元-6000元为半自动咖啡机市场主导，进入到这个价格带的咖啡机制造商居多，竞争也较为激烈，是进阶咖啡爱好者的主要选择。下图是线上半自动咖啡机市场中主要品牌，可以看到高端商用咖啡机制造商lamarzocco也开始瞄准家用咖啡机消费者，推出了mini机型的家用咖啡机产品，加上磨豆机的售价为32800元，在家用咖啡机中属于高端定位。最近老牌咖啡机制造商惠家也推出了家用咖啡机的新产品KD-310GB，集合了磨粉、萃取和打奶泡为一体的机型，售价为7900元，年货节优惠价6873元，尽管惠家也有商用咖啡机产品，但其产品组合中以家用咖啡机产品为主，首次推出家用咖啡机的一体机产品可以视为针对家用咖啡机市场的进一步探索。
前面也提到半自动咖啡机的消费群体属于咖啡的进阶式消费者，其中一部分消费者对于咖啡豆会有自己的标准，比较常见的商业咖啡豆并不会成为这一群体的重要选择，他们有自己多样丰富的烘焙咖啡豆购买渠道，其中包括了线上的咖啡烘焙厂牌以及线下精品咖啡馆售卖的咖啡豆。比如喜茶投资的少数派咖啡，来自上海的老牌咖啡烘焙品牌明谦，工厂位于青岛但线上销量领先的 Fisher Coffee，来自北京的老牌咖啡烘焙厂商豆叔，上海精品咖啡品牌黑羊的烘焙厂牌啟程拓殖，尽管以上品牌还属于小众品牌，但年营收规模普遍在数千万左右，有的品牌甚至接近或超过亿元，除此以外众多知名的连锁咖啡品牌均有开展咖啡豆售卖业务，年营收也在数千万乃至上亿规模，而在这些品牌背后还有非常多小众的咖啡烘焙厂牌们。
有相关数据显示，在一二线城市咖啡重度消费者的年平均消费杯量已经超过了300杯/年，而中国消费者每年的平均杯量在10杯不到。上面家用咖啡机销售数据显示，预计线上每年销售量在168万台，其中半自动和全自动分别占比为32.7%、20.2%，再加上线下销售的情况，预计家用咖啡机每年会新增200万台以上，如果按照这个数据进行预估，未来半自动及全自动家用咖啡机保有量会超过千万台甚至达到小几千万台的数量，按照重度咖啡消费者的年平均消费杯量进行估算，未来这将成为一个非常重要的咖啡消费群体与场景，也预示着咖啡豆及研磨咖啡粉将成为一个主流的咖啡市场。目前中国现磨咖啡市场还在迅速增长，不论从咖啡消费方式还是咖啡文化的普及，都会给咖啡豆及研磨咖啡粉的普及带来重要的助力。目前中国咖啡豆及研磨咖啡粉市场的规模应该在10亿左右，接下来可以预见的是这个市场会变成一个数十亿的市场，在未来这个市场与速溶咖啡、即饮咖啡、胶囊咖啡媲美是指日可待的，也许到那个时候中国咖啡豆及研磨咖啡粉市场会有机会成为一个百亿级的市场。
对于未来中国咖啡豆及研磨咖啡粉这个市场而言，现磨咖啡的连锁品牌们会占据这个市场的重要组成部分，但这些品牌不会垄断这个市场，还会呈现出若干个专业咖啡烘焙品牌以及数量众多的小众特色咖啡烘焙厂牌。对于专业咖啡烘焙品牌来说，如何建立起自己产品标准很重要，这更多在于意式咖啡豆产品上，某种程度来说对于咖啡豆及研磨咖啡粉市场，意式咖啡豆产品中如何进行拼配、如何把控烘焙深度以及风味类型等，就是在如何与市场及消费者进行沟通、互动，这决定了受众群体的广泛程度，即产品未来的市场潜力。而对于小众特色咖啡烘焙厂牌来说，更多在于烘焙上建立自己的特色和多样性，咖啡豆的多样性是一方面，烘焙及拼配的多样性是另一方面。比如illy、Lavazza在欧洲就是市场领先的专业咖啡烘焙品牌，而在美国市场有非常多小众特色的咖啡烘焙厂牌，Keurig Dr Pepper和JDE的母公司JAB Holdings有投资孵化一家烘焙咖啡豆订阅电商公司Trade Coffee，Trade联合了美国50多家咖啡烘焙厂牌提供烘焙咖啡豆订阅服务，在疫情期间Trade很好弥补了这些烘焙厂商们在其他地方的订单损失。
尽管中国咖啡豆及研磨咖啡粉市场的潜力很大，也存在许多机会，不过想要把握好这个市场机会并不是一件简单的事情，尤其是成为未来这个市场的领导品牌之一，关键的挑战来自于两个方面：a、上游咖啡供应链的能力与壁垒；b、咖啡品牌、咖啡文化塑造以及与进阶型咖啡爱好者的沟通能力。对于上游咖啡供应链的能力与壁垒，一方面需要自己直接与咖啡种植者建立合作关系，尤其是自己核心的咖啡豆产品上需要建立起这方面的能力，另一方面则是与不同的咖啡生豆贸易商建立合作，是否能够触达全球不同咖啡产区，这里更多是不同咖啡豆货源的供应能力。对于咖啡品牌、咖啡文化塑造以及与进阶型咖啡爱好者的沟通能力上，由于咖啡豆及研磨咖啡粉面对的进阶型咖啡爱好者群体，一方面他们对于咖啡的消费以及了解程度本身就高于普通消费者，所以如何与他们进行沟通、如何在品牌与咖啡文化塑造上赢得他们的认可，这本身就不是一件容易的事情，另一方面则是咖啡豆及研磨咖啡粉失去了门店空间以及咖啡冲泡等多样性体验作为支撑，如何更好的与消费者建立链接是重要的，也是复杂的，而且也是分散的，即便是现磨咖啡连锁品牌们在这里也需要建立一套新的方式重新与消费者建立链接进行沟通。
在谈到咖啡上游供应链时，这里也不得不提到云南咖啡，作为一个种植咖啡已经数十年的地方，目前已经成为了全球咖啡重要供应链之一。最早从雀巢开始，一方面采购云南咖啡豆，另一方面则是提供技术支持，这里的技术更多在于种植方面，随之而来的是云南咖啡产业崛起。后来星巴克也开始在云南建立咖啡种植者支持中心，与雀巢不同之处在于星巴克进入云南咖啡产业是当地咖啡产业的一次升级，即雀巢更多将咖啡用于速溶咖啡，而星巴克则是用于现磨咖啡产品中，甚至星巴克专门推出云南产区的咖啡豆产品。再后来精品咖啡品牌们开始出现在云南咖啡产业当中，这包括了Manner、Seasaw等品牌，而这一次则是推动了云南咖啡精品化的浪潮。再后来一些咖啡庄园入选了星巴克臻选咖啡豆，在蓝瓶咖啡进入中国之后也推出了云南咖啡豆产品。尽管在2022年下半年云南咖啡曾出现过香精豆风波，但这也恰好证明了云南咖啡崛起的一个缩影，当一个咖啡产区开始崛起以及庞大之后，会出现这样劣币的情况，对于整个云南咖啡来说是必须经历的一个过程，走向更加成熟所需要经历的一些阵痛。
在消费端及专业端，云南咖啡也逐渐受到广泛认可，一方面是众多咖啡品牌们推出云南产区的产品，另一方面则是世界级咖啡比赛中的冠军获得者出现了使用云南咖啡生豆的例子。甚至在有些城市开始出现了只卖云南咖啡豆的咖啡店，比如上海的DeHome Coffee。从品牌端来看，也许很难会出现只卖云南咖啡的巨头公司，但从咖啡上游供应链来说，不论是种植商还是贸易商，云南咖啡都存在比较多的机会。而前面提到的咖啡豆及研磨咖啡粉市场，云南咖啡的供应链能力也许可以成为其产品竞争力以及特色的一部分，比如某一款经典产品线以云南咖啡豆展开。
在中国包装零售咖啡市场中，过去5年左右是以冻干速溶、咖啡液、挂耳咖啡为创新代表的市场，更早的10年、20年左右应该是传统速溶、即饮咖啡以及胶囊咖啡为创新代表的市场，也许接下来5年-10年中国包装零售咖啡市场会是咖啡豆及研磨咖啡粉为创新代表的市场。中国包装零售咖啡市场未来究竟会如何，我们一起拭目以待。
2、饮料巨头的品牌与产品组合管理、分销与瓶装体系：可口可乐公司向左，百事公司居中，KDP向右
饮料作为一个比较传统的行业，在发展过程中也有进行商业模式创新的案例，其中要数可口可乐公司、百事公司的瓶装商体系尤为突出，尤其是可口可乐公司在瓶装商体系的进程上是开创性的，从2016年开始逐步将全球多个国家的瓶装业务出售给合作伙伴，其中包括了北美、德国、中国和南非等市场，而在过去几十年时间里可口可乐已经在全球发展了200多个瓶装商合作伙伴，这样就形成了今天一个轻资产运营的可口可乐公司，即可口可乐公司负责品牌与产品研发、原料供应，而瓶装商则负责灌装生产、分销等工作，我们此前在分析可口可乐VEB有大致介绍过可口可乐公司瓶装商体系的重要性，举一个数据作为对比，在2018年可口可乐全球瓶装商系统约在全球5800亿美元非酒精饮料市场中占有20%左右的份额。
百事公司的瓶装商体系进程并没有可口可乐这么突出，在北美市场当中，其饮料业务生产以及分销由自有瓶装体系以及众多瓶装商构成，而在全球市场当中，也主要形成北美瓶装体系格局，即由自有瓶装体系以及众多瓶装商构成，同时在中国市场与康师傅建立了瓶装业务关系，在日本市场与三得利建立了瓶装业务关系，如果说可口可乐公司是将轻资产模式践行到底，那百事公司则是自有瓶装体系与特许瓶装商体系并行的策略，而且百事公司还在持续投资瓶装资产。
KDP是由两家公司合并而来，分别是Keurig Green Mountain和Dr Pepper Snapple Group。其中Keurig Green Mountain是全球知名胶囊咖啡系统K-cup的拥有公司，除了胶囊咖啡机以及K-cup系统之外，还包括了一系列包装零售咖啡业务，既包括了若干个自有品牌，也包括了若干个合作品牌。而Dr Pepper Snapple Group是一家碳酸饮料、果汁等为主的饮料公司，旗下拥有Dr Pepper、Snapple、美国7 Up、CORE、Bai等知名品牌。在RTD饮料业务中，KDP给自己的定位是饮料分销商与制造商，即除了自有品牌的饮料进行生产以及分销之外，KDP还借助其庞大的分销网络与其他饮料品牌进行代理经销的业务，这些外部饮料合作伙伴中既有纯业务关系，也有KDP进行股权投资之后建立起的分销伙伴关系。
所以才有了标题中所提到的：饮料巨头的品牌与产品组合管理、分销与瓶装体系-可口可乐公司向左，百事公司居中，KDP向右。对于饮料巨头公司来说，最有价值的资产包括了品牌与产品组合、瓶装体系以及分销体系，即品牌、产品、供应链、销售网络这几个部分，而品牌与产品中的资产价值中营销是起到了核心作用的。
以可口可乐为例，目前的可口可乐已经逐渐变成了一家品牌资产管理公司以及产品研发与创新公司，以特许经营的方式与瓶装商建立合作关系，由瓶装商来完成产品的制造以及销售工作。在可口可乐的最近的业务当中，仅有少数非自有品牌能够进入可口可乐瓶装商系统当中，这包括了其投资的重点品牌，以及Monster能量饮料。可口可乐也会剥离一些品牌，在这些品牌剥离出可口可乐之后，也将剥离出可口可乐的瓶装商系统。
而百事公司则对于第三方品牌合作保持开放，从与联合利华成立立顿即饮茶合资公司开始，到成为星巴克北美RTD咖啡合作伙伴，再到2020年与能量饮料品牌Bang建立分销合作（不过目前合作已经提前结束了），在百事公司收购能量饮料品牌之前RockStar就是后者的瓶装及分销合作伙伴，最近一年左右时间里百事分别与优质饮用水品牌AQUA Carpatica建立投资关系（持有20%股份）以及分销合作，与能量饮料品牌Celsius建立投资关系（持有8.5%股份）以及分销合作。从这个角度来看，百事公司更多还是以业务及营收角度对品牌与产品组合进行关系，对分销及瓶装体系进行管理，也就是说在饮料业务中，目前这个阶段百事公司更为看重的还是在营收以及市场份额上，对于毛利率及净利润率并没有像可口可乐那样追求较高的优化空间。
而对于KDP来说，由于目前无论从营收规模、饮料市场份额、分销网络以及制造网络等，与可口可乐公司、百事公司都存在一定差距，在稳固自己基础与规模的同时，如何弥补这种差距是比较重要的事情，所以自己的分销以及制造能力对于KDP来说是一种竞争优势，尤其是向第三方品牌足够开放的分销能力，由于百事的分销体系逐渐在锁紧，即最近更倾向于以投资为基础进行分销合作，而可口可乐并不怎么向第三方品牌开放其瓶装商系统，而在北美饮料市场当中还有许多优质饮料品牌与产品组合并不在可口可乐公司以及百事公司的手中，所以这成为了KDP的一种相对优势，比如KDP在最近一年与红牛达成分销合作，将在墨西哥分销红牛产品，此外KDP还是北美市场Evian、Vitacoco、Polar Beverages、A-Shoc等品牌的分销合作伙伴。除了与第三方品牌建立纯分销的合作关系之外，KDP也在借助投资工具进行布局，比如最近与能量饮料为主营业务公司Nutrabolt进行股权以及分销方面的合作，Nutrabolt拥有近年来美国市场上增长最快的能量饮料品牌C4® Energy，还有健身前饮料品牌C4® Pre-Workout以及美国第一的锻炼后恢复品牌XTEND®。
我们曾经针对饮料公司的平台化进行过研究，并且发布过赛道洞察会报告《如何构建一个平台型的饮料公司？》，并且认为这是饮料公司想要成为巨头公司的唯二选择，另外一种是饮料品牌，比如红牛、Monster这样的公司，但这样的公司在全球范围内都是比较少的，而平台型饮料公司则是饮料巨头中的常见现象，所谓的平台型饮料公司主要是指以供应链网络和分销网络等作为核心支撑，有多个产品平台组成，即海外饮料巨头的品牌与产品组合。对于可口可乐公司、百事公司以及KDP的例子，可以进一步在平台型饮料公司做延伸，即如何利用自身优势在平台型饮料公司的步伐中更近一步甚至多步，对于国内的饮料公司来说，成为巨头公司的可能依然是存在的，因为真正拥有多品牌与产品组合管理能力，尤其是从资产角度进行管理的公司是极少数的，更多饮料大公司们还是当做业务以及大单品进行管理，所以这即是机会，一方面存在行业内整合兼并的机会，另一方面则是有一定基础的公司可以依托于此来并购有潜力的优质品牌，从而建立起一套完整的饮料平台化的体系，在品牌与产品组合、分销以及制造等多个方面建立起自己的核心能力。
3、替代乳公司Perfect Day的飞轮已经转起来了
如果在全球范围内评选最有价值的替代蛋白公司，从市场与商业表现以及潜力来看，以精密发酵为核心技术的替代乳公司Perfect Day一定是其中之一，如果只评选一家最有价值的替代蛋白公司，那Perfect Day是有机会成为这一家公司的。替代蛋白产业是对传统蛋白产业链的革新以及重塑，而Perfect Day的革新与重塑工作已经取得了一定成绩，这个成绩包括了几个部分：a、以精密发酵为技术的替代乳产品，原料产品已经实现规模化量产，并且在全球范围内建立生产供应体系，而原料在终端产品应用也有非常丰富的案例，一方面是应用到了液态奶、冰淇淋、蛋白粉、奶酪等产品当中，另一方面则是与众多品牌合作向终端消费者推出了产品；b、原料业务已经形成了体系，与多种不同类型的品牌商建立合作关系，其中包括了新兴品牌以及传统食品巨头等，其中传统食品巨头公司包括雀巢、玛氏、通用磨坊；c、CPG子公司的品牌与产品矩阵已经形成，多个品牌聚焦在多个不同类型的终端产品中，在各自涉及到的乳制品产品市场中发展；d、技术研发端持续发力，一方面是在其他领域进行研发投入，其中就包括了无动物成分牛奶脂肪的研发，另一方面则是将自己的技术、研发能力开放，成立生物技术服务公司nth Bio，这可以让Perfect Day在技术研发端建立更为广泛的基础和优势，比如以合作或投资的形式与其他替代蛋白公司进行合作，来支撑自己在其他产品方面的研发，而自己建立起来的生产体系、B2B原料销售体系、CPG公司的终端品牌与产品体系可以很好支撑合作公司的业务与发展，比如芬兰的蛋清替代蛋白公司Onego Bio就是第一家与Perfect Day旗下生物技术服务公司nth Bio合作的企业。
最近Perfect Day收购了位于印度的全球第六大明胶制造商Sterling Biotech Limited，Sterling Biotech拥有印度最大的发酵设施，旗下拥有先进的微生物实验室以及两座发酵工厂，其中一座工厂的发酵能力是96万升，拥有6个16万升的发酵罐，另一种工厂的发酵能力是3.2万升，拥有2个1.6万升的发酵罐。根据公告信息显示，在收购之前Perfect Day计划在三大洲有四个商业规模化的生产设施，以生产数千吨的无动物乳清蛋白粉，在Perfect Day完成对Sterling Biotech的收购之后可以实现产能的翻番，未来五年将有机会建立起一个数万吨的生产体系，与此同时Perfect Day的无动物乳清蛋白粉原料产品获得了印度政府的许可，这也意味着Perfect Day将进入印度拓展业务。
在第6期替代蛋白主题的会员专题活动中我们以商业化路径的选择与规划为核心话题进行了分享，并且将分享内容整理成了专题分享报告，当中我们针对替代蛋白产业发展到成熟阶段会经历什么样的阶段进行了分析，而Perfect Day作为替代蛋白产业中的领头羊很大程度会引领全球替代蛋白产业的发展，如果说替代蛋白产业的发展到成熟阶段需要有产业的飞轮转起来，那Perfect Day成为一家替代蛋白巨头公司也需要有公司的飞轮能够转起来。对于整个替代蛋白产业来说，技术端是飞轮最核心那一环，而产业生态端与市场&消费端既是核心的一环，也是让飞轮转起来的重要因素。
对于Perfect Day来说，飞轮中最核心的部分是技术、原料产品、供应链、终端产品应用，而驱动飞轮转起来的因素包括了外部合作伙伴、自有CPG品牌能力、消费者认可接受程度以及影响消费者的公共力量（包括了媒体、KOL、渠道、政府、有购买决策力的消费者等群体），当有越来越多消费者认可并保持一定频次消费用Perfect Day原料的替代乳产品时，这个飞轮运转的速度还会进一步提高。而从Perfect Day推出原料以及应用产品到今天已经有4年的时间，在早期阶段对于Perfect Day来说是异常艰难的，这个过程中Perfect Day要解决原料产品、技术及供应链的问题，也要解决终端产品应用、面向消费市场推出产品的问题，尽管这个过程是缓慢而且异常艰难的，但这也让Perfect Day目前飞轮的核心是坚固的，预测在未来较长周期内会成为替代乳市场的领导企业。目前Perfect Day也做了进一步的动作，包括了新产品研发、推出生物技术服务公司等，也许再有3-4年时间，这会成为Perfect Day未来更大飞轮的重要组成部分。
4、雀巢分拆Freshly（已关停DTC业务）以及谈一谈消费领域的DTC模式如何应用到食品行业
雀巢与Freshly的合作关系是从2017年一笔少数股权投资开始的，而后在2020年新冠大流行期间对Freshly以9.5亿美元进行全资收购，当时公告中还称如果Freshly后续有优秀的发展，雀巢还将额外支付5.5亿美元，不过从2022年11月底雀巢分拆Freshly的动作来看，这笔5.5亿美元是不会再支付了，而且在12月底Freshly宣布将停止直接面向消费者的订阅制送餐服务。
从全资收购到分拆再到业务关停，差不多2年时间，而这背后是美国线上订阅制送餐市场的巨大变化，在雀巢收购的当年Freshly预计将实现4.3亿美元的营收，不过在美国疫情逐渐缓和之后，在大流行期间的家庭用餐习惯开始发生变化，开始增加外出用餐的频次，从而家庭用餐频次相比较而言开始降低，大环境的影响以及过去一年多新增客群的消费习惯不稳定等问题，导致Freshly的销售表现并没有很突出。与此同时Freshly产品销售主要依靠其官网实现，直接面向消费者来提供送餐服务，并且通过冷链进行配送，居高的获客成本、不稳定的复购率以及履约成本带来的压力等，随着市场环境以及消费习惯发生变化之后，导致雀巢对Freshly的发展前景产生了变化。
在雀巢分拆Freshly的计划当中，会将Freshly业务与Kettle Cuisine进行合并，而Kettle Cuisine是私募基金L Catterton旗下的一家面向零售和餐饮服务的餐食生产制造商，在合并之后雀巢将持有合并后公司41%的股份，目前尚不清楚关停Freshly业务是否是合并公司后的关键举措，但Freshly停止了面向消费者的订阅制送餐服务也符合公告中所说的合并后公司将主要围绕零售和餐食服务来提供产品。最近这段时间Freshly已经对旗下工厂以及仓库进行裁员以及关闭等动作。
雀巢是美国市场最大的冷冻食品企业之一，旗下围绕家庭餐食这个需求拥有多个品牌，其产品包括了冷冻披萨、意面等产品类型。Freshly产品与雀巢其他餐食品牌产品不同，Freshly产品为冷藏产品，提供主食与主菜的餐食解决方案，产品保质期在半个月左右，围绕不同饮食文化以及消费需求推出了多样的产品组合。而雀巢其他餐食品牌产品是冷冻产品，有着数个月甚至接近一年左右的产品保质期，产品组合相对比较精简，并没有围绕较完整的餐食解决方案来提供服务，而是提供某一种特定类型的餐食。产品特性以及满足消费需求的不同，也让Freshly与雀巢其他餐食品牌的经营模式有较大不同，作为一名消费者可以在超市货架中选择雀巢其他餐食品牌产品进行购买，而如果要享受到Freshly产品则需要通过其官网进行订阅，再由Freshly生产后按照约定日期进行相应配送，相对而言单次购买雀巢其他餐食品牌产品的成本是可以自由控制的，而Freshly由于涉及到获客成本、履约成本等，单次购买成本相对来说会过高，尽管Freshly可以提供多样且丰富的菜单选择，但这也限制了市场空间以及消费受众群体大小等。在foodnavigator-usa一篇报道中雀巢CEO马克施耐德就提到：Freshly这种业务类型的DTC渠道太过于狭窄了，也许这是许多DTC业务模式的普遍教训，除非能够提供真正优质、高参与度和个性化的产品。
在Freshly在DTC模式当中，围绕产品与消费者已经建立起一套体系，即菜单研发、产品生产、上游供应链网络建立，再到消费者订阅、产品配送、获客以及市场营销等，这个过程中DTC承担了营销获客、消费者沟通、产品分销的核心作用，如果消费者对产品是高度认可并且一定程度依赖的话，Freshly的DTC模式会越发强大，但很显然Freshly的产品并没有达到这样一种情况。这种情况下对于Freshly来说就是危险的，因为其现金流、利润及营收的健康程度极大依赖了DTC模式，而当产品复购率不好，消费者主动推荐情况不多，营销获客成本比较高，物流配送又有较高的履约成本时，仅依靠其官网进行产品分销的挑战会非常高，这也意味着Freshly的DTC模式在经过了几年下来是失败的，即便不是失败的，至少也是不成功的。
但其实在整个消费领域，DTC已经成为众多优秀消费企业的核心战略，比如耐克、安踏、李宁、Lululemon等运动服饰企业，包括众多奢侈品企业、日化护肤企业也在强调数字化或者DTC的重要性，在食品饮料行业也有许多公司注重数字化、重视DTC，包括了传统公司以及初创公司们，不过有Freshly这样的例子，我们也想借着这个机会来系统谈一谈在消费领域的DTC模式如何更好的应用到食品行业。DTC即是直接面向消费者的意思，有的公司在DTC上践行得比较彻底，各个方面都是面向消费者的，包括了消费者沟通、产品销售等，而有的公司也让消费者参与到了品牌建设、产品研发过程中。由于食品饮料行业的特殊性，注定就是一个依靠分销甚至深度分销的行业，即便是有的初创型食品饮料公司在特定阶段是直接面对消费者进行产品销售，但随着规模扩大，也会逐步进入分销当中逐步搭建起自己的分销体系，所以我们认为对于食品饮料行业而言，DTC的核心并不是直接面对消费者的产品销售，不论是线上销售还是线下建立起自己的零售体系等，最核心的应该是利用数字化为核心来在各个维度上建立起与消费者的沟通互动体系，其中包括了内容、品牌、IP、产品等方面。
现有的分销体系不论是对于食品饮料行业来说，还是对于不同类型食品饮料公司来说，都是一笔非常宝贵的资源与财富，在布局DTC策略时，我们应该思考的是DTC建立起来的基础与能力如何与分销体系更好融合在一起，而不是如何思考脱离现有的分销体系。也许依托于分销体系作为品牌方我们并不能直接去接触消费者，但这不是分销体系的问题，而是作为品牌方接触消费者所采取的策略与方式的问题，分销体系的核心是对产品进行分销，而不是接触消费者、了解消费者，这部分工作应该交给其他体系来完成。所以建立起DTC体系的核心是与消费者进行沟通互动，从而建立产品、品牌与消费者之间的认知，在这个过程中如何理解消费者、如何定义不同类型的消费者是一件很重要的事情，这样在与消费者进行沟通互动时，才能够采取不同的策略与方式，包括沟通互动的载体也会随之进行变迁。
对于初创型食品饮料公司来说，在建立自己DTC体系时，需要考虑到沟通互动，也需要考虑到产品销售渠道，在早期阶段，核心需要得到保障的是产品销售有一定基础，即需要通过一定规模的产品销售来实现稳定现金流，这点得到保证之后与消费者的沟通互动才是重要的，而这个时候少量、精准是DTC体系建设的关键，即不需要考虑过多类型的与消费者沟通互动的方式。在随着公司阶段以及规模的扩大，与消费者沟通互动的方式也需要变得多样起来，一方面围绕核心消费群体来展开，一方面则是围绕影响力、宣传面来展开，对于重要的消费群体需要更有针对性以及深入的沟通互动方式，而这时公司规模也在扩大，分销网络已经初步具备规模效应，同时也需要进一步打开更大的分销网络以及每个终端分销网点的经营质量，对于如何进行面向更广泛消费群体的沟通互动也是重要的。
对于传统食品饮料公司来说，由于公司已经成体系了，不论是分销网络、营销体系还是消费者对于品牌、产品的认知都相对固定，如果要布局DTC策略，这个时候更多需要考虑的是目的，即布局DTC策略、搭建起DTC体系要实现的目的是什么，并且对目的进行定性与定量的确定，如果通过其他方式能够更好实现目的，可能布局DTC就不是一项很好的策略，这时可能需要对目的重新进行思考和梳理。对于传统食品饮料公司来说，由于公司各个方面已经成体系，所以各个方面的新动作都需要是有规模化的，在布局DTC策略时同样如此，一方面是DTC体系建立起来之后，在什么方面能够实现规模化，另一方面则是评估效率的问题。对于传统食品饮料公司来说，布局DTC策略，可能能够产生规模化以及高效率价值的地方在于品牌建设工作、核心消费群体的认知建设、需要对品牌定位进行升级或转型的时候、数字化营销体系等方面。过去传统食品饮料公司更多是依靠产品本身、分销网络以及集中式的品牌营销等方式建立起消费者认知，但是在持续变化的消费环境当中，如何跟得上这种变化，就需要采取新的方式与体系来持续建立消费者认知，这个时候建立DTC体系的价值就会被充分挖掘出来。
总而言之，食品饮料公司在布局DTC时，一定是要增强公司自身韧性的，而不是将公司成败寄托于DTC上，以这个为出发点来思考如何与消费者进行沟通与互动，如何建立起产品、品牌与消费者之间的认知，以及如何将这种认知的价值发挥出来，认知的建立与认知价值的发挥都是不可缺少的。
5、中国酒类公司的综合酒业巨头梦想
最近啤酒行业垂直媒体啤酒日报报道了茅台集团或重启茅台啤酒的消息，不过在其他媒体报道中茅台集团对此消息进行了回应，此为不实消息。尽管茅台啤酒并没有重启，但茅台集团的酒类业务多元化的步伐并没有停止过，除了拥有茅台及茅台系列酒的茅台股份公司之外，茅台集团旗下还有有保健酒公司、葡萄酒公司、茅台集团技术开发公司，不过这些子公司与茅台股份相比较而言仅仅是很小的体量，甚至与过去一年剥离过去的习酒也有很大的差距，但茅台依然在发力这些业务。如果说保健酒公司与技术开发公司是依托于茅台集团的品牌效应以及白酒资源进行发展更多是资源与能力的变现，那茅台葡萄酒则是一项茅台集团的重要战略，在刚刚结束的茅台集团2023年度市场工作会议中，茅台集团董事长丁雄军提到【茅台葡萄酒公司要坚持“特而美”发展定位，坚持“全球采、全球酿、全球卖”，提高产品品质，形成稳定的风格，让消费场景、群体更加稳固。要在目前国产葡萄酒排名第三的基础上，瞄准“坐三望二”的目标。】
在过去一年多时间里，对于成为一家综合酒业巨头公司步伐迈得最大的是华润啤酒，在继2021年10月入股景芝酒业持股40%正式布局白酒业务之后，而后在一年多以后的2022年10月收购贵州金沙酒业55.19%股份，入股景芝酒业花费了13亿元，而收购金沙酒业则花费了123亿元，差不多整整多了10倍，华润还曾在2022年7月组建酒业控股公司，注册资本为51.9亿元。此外华润啤酒母公司华润集团旗下战略投资公司在2022年2月投资了金种子酒业集团，更早之前的2018年华润集团入股了汾酒成为后者第二大股东。华润啤酒从营收规模以及市场份额来看，是国内第一大啤酒公司，旗下除了雪花啤酒业务之外，还拥有喜力啤酒在中国的业务，最近几年华润啤酒在核心啤酒业务上除了巩固自身优势之外，还在大力拓展中高端啤酒，甚至还推出了千元级的超高端啤酒产品，这是华润啤酒核心的战略举措。而在啤酒业务之外的核心战略布局则是白酒业务，成立酒业控股之后，白酒业务的发展将会提速，未来不排除会进一步与母公司华润集团做白酒资产的整合，不过由于金种子酒业和山西汾酒是上市公司，而华润啤酒本身作为一家上市公司，需要避免上市公司之间的同业竞争问题，如果进行整合这也会给整合带来较大的挑战。从白酒市场布局来看，金沙酒业为酱香型白酒，景芝酒业为芝香型白酒，国内白酒产品中有主要的八大香型，其中浓香型白酒与酱香型白酒是市场主要香型，而华润啤酒暂时还未涉及到浓香型白酒，未来不排除会在这一方向进行布局。
江小白作为国内白酒市场新锐，在多元化酒类业务的探索也是比较积极的，一方面是围绕江小白主品牌以及白酒核心业务做延伸，另一方面则是进入到非白酒领域。在江小白主品牌之上，开始推出定价及定位更高端一点的产品线，同时也基于江小白作为白酒基酒拓展低度果味白酒产品线，而在白酒核心业务上延伸则是推出江记酒庄子品牌，目前江记酒庄除了承担新白酒业务品牌的角色之外，还作为江小白旗下核心生产主体，除了江小白产品之外，还有梅见青梅酒产品等。而进入到非白酒领域的动作是多个方面的，其中较为成功的是青梅酒品牌已经实现了一定规模营收，预估年营收在数亿级别，在国内低度酒市场属于较为领先的品牌之一，除了梅见之外，还推出了米酒品牌以及威士忌社区百瓶，高瓴曾收购了国外威士忌公司罗曼湖，而罗曼湖国内的经销代理权在江小白旗下全资子公司上海加悦酒业有限公司手中。目前在江小白的各项业务当中依然以江小白的白酒业务为核心，不过梅见的占比已经逐步提高上来，江记酒庄作为梅见的运营主体以及生产主体，今年单独进行了10亿元的融资，这笔资金一方面用来增强江记酒庄生产及原酒储酒能力，另一方面则会用于支持梅见的进一步发展，可以预见的是未来梅见在江小白整体占比还会进一步提高。
百润股份作为国内低度酒第一品牌锐澳的母公司，从几年前募资进行威士忌以及烈酒基酒酒厂（崃州蒸馏厂）建设开始，就初具多元化的雏形，而随着崃州蒸馏厂建成投产，并且在2022年初进行了首批桶装威士忌原桶预售，而首批的原桶威士忌预售预计已经实现了数千万资金的回笼，在未来几年威士忌业务的占比应该会逐步提高。不过威士忌并不是一项短周期的业务，一方面是威士忌从装桶开始需要进行三年的熟成，另一方面是年份酒对于一家威士忌酒厂与品牌的重要性，目前崃州蒸馏厂并不会将所有产能进行预售或销售，也许会有相当一部分酒在未来会作为12年份、18年份的产品进行销售，未来在进行销售之时才会变成公司营收。崃州蒸馏厂除了作为崃州威士忌品牌业务生产及经营主体之外，还承担一项重要职能，即为锐澳生产基酒，其中包括了威士忌、伏特加、金酒等基酒产品。
除了茅台集团、华润啤酒、江小白、百润股份之外，青岛啤酒也有酒类业务多元化的动作，最为显著的信号则是在营业范围中增加了威士忌制造的类别，不过目前也仅是尝试，并未作为青岛啤酒的重要战略。上海贵酒股份作为一家以白酒为主营业务的上市公司也在尝试多元化，除了上海贵酒系列的白酒产品之外，还推出了十七光年的果酒品牌，不过目前成绩还略显单薄，这更多还是上海贵酒本身是一家进行资产与业务重组而来的酒类上市公司，其酒类业务是从2019年开始的，目前时间尚短而且基础也并不牢靠。
以国外的综合酒业巨头公司作为参照，国内的酒业公司们在成为综合酒业巨头之路上还有很长一段路要走，一方面是尽管国外酒业巨头公司会进入到多个类别的酒市场中，但在关键酒类市场中会有自己的品牌与产品组合梯队，涉及到不同的产品类型、不同的定价以及消费群体定位等，另一方面则是拥有多个强势的酒类单元业务，一个类别的酒类单元业务旗下就拥有多个强势品牌。不过中国酒类公司的综合酒业巨头之路已经开启了，有的公司也取得了一些成绩，这也会促使越来越多公司开启这样的战略，而走在前面的公司有机会先人一步建立起综合酒业巨头公司的雏形。
6、卫龙上市是否可能即是巅峰，以及康比特北交所艰难上市
国内休闲零食制造商卫龙在2022年12月成功在港交所上市，按照1月5日的最新股价卫龙总市值在220多亿港元，折合人民币不到200亿元，这和卫龙在IPO之前进行一轮融资据传的600亿估值相差了3倍多，即便卫龙针对上述投资方进行了股份数量的补偿，按照此前的投资估值以及当前市值来看，上述投资方依然是浮亏状态。
在卫龙最新披露的2022年上半年销售数据中，有一定程度的下滑，2021年上半年实现营收23.028亿元，在2022年上半年实现营收22.605亿元，同比下滑了1.8%，尽管下滑幅度不是特别高，但这数据背后也说明了卫龙的业务发展存在一定的压力和挑战。具体体现在核心业务调味面制品出现了下滑，而在2019年到2021年的营收当中也有一定体现，这三年当中调味面制品实现营收分别是24.746亿、26.903亿、29.18亿。相比较之下卫龙在2019年到2021年之所以能够实现每年19.1%的复合增长率很大程度上要得益于蔬菜制品产品线的发展与增长，2019年到2021年蔬菜制品三年当中营收分别是6.65亿、11.675亿、16.641亿，在卫龙营收占比也从19.6%增长到了34.7%，不过蔬菜制品2022年上半年同比并没有多大增幅，增速在3.1%，其中营收绝对值增长不到3000万元，蔬菜制品的增幅并没有抵消掉调味面制品的下滑，所以导致了卫龙在2022年上半年表现并不让人如意，而这最终也体现在了卫龙的股价表现上。
卫龙营收下滑的原因是多个方面的，既有大环境的变化，也有所在细分市场的潜力及业务本身的挑战。作为一家休闲零食公司，卫龙的基础是非常扎实的，而这基础包括了终端销售网点的数量、经销商体系、生产及供应网络、以辣条为主的消费者认知等方面，当有很好基础但营收却出现下滑时，这些在业务上所承受的压力和挑战则更多来自于产品线所在市场以及公司内部战略与创新方面的能力，这也可以视为是卫龙相对的短板以及未来发展所存在的隐患。以产品线所在市场，从调味面制品来看，卫龙是这个市场的主导者，但是这个品类并不符合健康饮食、营养消费的趋势，从市场发展潜力来说是存在不确定性的，卫龙作为市场主导者当市场存在下滑时，受到的波动、影响无疑会比较直接。从蔬菜类零食来看，核心产品包括了魔芋爽和海带两款产品，其中魔芋爽是营收主要组成，按照卫龙披露的数据，魔芋爽这款产品的年营收超过了5亿元，不过相比较之下蔬菜类零食种类更为丰富一些，卫龙在这一市场的地位并没有在调味面制品市场那么强势，而要持续扩大蔬菜类零食的营收还要推出多种不同类型蔬菜零食产品。而豆制品及其他产品多年以来保持比较小的占比，而且营收规模并没有什么增长，反而在2021年同比下滑。
如果仅从目前卫龙已经布局的产品线及零食细分市场来看，想要有更大的突破是有比较大挑战的，这更多还是来自于细分市场的潜力限制以及竞争难度较高等影响着，所以未来接下来如何继续保持更高的增速，则取决于公司内部战略及创新能力，具体体现在两个维度，一个维度是向内的，另一个维度是向外的。向内的更多在于卫龙进入其他零食细分市场的能力，尤其是在产品及业务创新方面的能力，比如进入到肉类零食、卤味零食等细分市场当中，从市场与产品竞争来说是有较高门槛的，这就取决于卫龙是否能够有差异化的竞争力展现出来。向外的更多在于利用投资并购工具，作为一家上市公司如何更好的进行资本运作，从单一品牌逐步发展成为多个品牌，从单一零食公司变成一个零食平台。也许只有在这方面有所建树、取得成绩，才有可能带领卫龙走向更高的位置上。
康比特是一家运动营养品及健康食品制造商，多年以前就在新三板挂牌，在2022年12月成功转板进入北交所上市，作为一家营收与市值都不高的公司，北交所是康比特实现真正意义上市的最好选择，目前康比特市值在9亿元左右，尽管实现了上市，但在北交所的日交易量还比较有限，日成交额在几百万元左右。从营收情况来看，在2022年上半年实现营收3.058亿元，康比特在2021年的营收为4.896亿元，2020年营收为3.569亿元，2019年营收为3.597亿元。从净利润来看，2022年上半年为2921万元，2021年为4474万元，2020年为1682万元，2019年为4680万元。康比特营收实现一定增长背后主要是其运动营养食品占据主要营收并且实现了较好增长，这得益于大众对于运动健康比较注重之后所涌现出的需求，而康比特利用KOL作为产品分销策略。
尽管康比特实现了北交所上市，也实现了一定规模的销售，公司生产供应以及销售网络等也有一定基础，但康比特目前经营上比较传统，虽然处在运动营养品市场有较好的潜力，但是与其竞品相比在品牌、市场营销及消费者认知方面并不占据优势，也就是说康比特并不具备很强的市场化能力，这会极大限制康比特未来的发展潜力。如果康比特想要获得更大的突破，还需要更仔细思考自身在运动营养品市场的核心竞争力或者差异化竞争优势，并且这些竞争力或优势是可以支撑公司面向更广泛的市场与消费者，从目前来看，康比特的优势是在生产和供应链上，而面向消费者端的品牌建设、产品创新、营销等并不是其擅长，可以寻找合作伙伴或者以创新的模式进行合作，比如与KOL成立联名品牌等方式，不过这并不是一个长期的方法，因为联名品牌如果发展得不错，KOL会存在单飞的可能性，这个时候就需要康比特能够补齐自己的短板。
从卫龙和康比特两家公司来看，成为一家上市公司后并不能有所松懈，资本市场对于公司持续发展及增长是有期待的，不然就会用脚投票，而公司在二级市场的波动则有可能会影响到公司短期经营，所以上市并不见得是一件多好的事情，并且如果一家食品饮料公司想要上市，比较好的状态还是在进入二级市场之前就已经为持续发展与增长打好了一些基础，在上市之后有了更充裕的资金以及资源，再逐步把这些基础释放出来，从而在一个周期内持续在二级市场获得好的表现。
7、从李子柒与微念谈中国品牌的合作授权模式
微念最近通过微信公众号推送了一条和解公告，表示在绵阳市中级人民法院的调解下微念与李子柒达成和解，这也意味着李子柒与微念的纠纷将告一段落，而双方预计会以全新方式继续合作。而根据工商信息显示，四川子柒文化传播有限公司（以下简称：子柒文化）的股权结构也在最近做了一次变更，李子柒本名为李佳佳，在变更后李佳佳持股子柒文化99%股份，而微念则保留1%的股份，在变更之前的股权结构为微念持股51%，李佳佳持股49%。目前李子柒相关商标已经基本从微念转移到子柒文化，而子柒文化的控股股东也变更为李佳佳，这意味着李子柒的商标以及相关权益将由李佳佳（即李子柒本人）全权决定。
目前李子柒作为文化及食品领域的重要IP和品牌，其中内容及创意部分由李子柒本人负责，在和解之后，食品这部分业务会如何运营是最为值得关注的。在过去的合作当中，李子柒食品部分的业务完全由微念负责，其为李子柒品牌运作搭建了一支数百人的团队，负责产品研发、供应链管理、市场营销、产品销售等方面，而李子柒本人则更多聚焦在李子柒IP的内容与创意当中，实际上对李子柒品牌运作参与并不多。由于此前子柒文化的股权设置以及食品业务的经营权益设置等，可能是李子柒与微念产生分歧的缘由。在和解之后，双方大概率会以全新方式继续合作，合作模式可能会有一定调整，即李子柒IP继续由李子柒负责，不过由于李子柒品牌归属已经由李子柒本人全权决定，所以后续的合作应该会以子柒文化授权微念进行李子柒品牌运作的方式，其中子柒文化会会有更多条款产生更大的收益，具体而言包括了固定的品牌授权费用和李子柒品牌年营收的分成等，不过这具体占比还需要看品牌授权费用高低，如果品牌授权费用高，则营收分成比例不会太高，而如果品牌授权费用保持一定数量，则营收分成比例也会设定得高一些。
这样的授权合作方式，对于双方此前已经产生分歧之后还能继续保持合作，应该是能够找到的最优解。如果李子柒与微念彻底分开，这种情况发生的概率是比较低的，一方面微念不会同意这样的方案，因为微念这家公司的价值很大一部分是由李子柒品牌以及食品业务构成的，同时微念整个组织架构当中也有相当大一部分是为了李子柒食品业务运营及发展，另一方面则是李子柒要想找到一个很好的合作伙伴来支撑李子柒食品业务持续高质量发展，短期内是比较难的，如果失去了几年时间，也许李子柒食品业务想要恢复过来会有很大的挑战。与此同时，授权合作应该也会有一个期限，这个期间不会太短，对于这种量级的授权合作，比如10年合作期限都算比较短的，大概率可能会超过15年甚至达到20年以上，而长期的授权合作方式也是国内外比较常见的例子，不过其中有合作得比较好的，也有合作得较为一般的。
在国内知名的食品饮料品牌当中有过纠纷的例子，最近几年发生的加多宝与王老吉、红牛中国，而更早之前还有娃哈哈与达能。在加多宝与王老吉的合作当中，王老吉在大陆的品牌商标权由广药集团持有，加多宝拿下授权之后将王老吉凉茶业务发展成为一个年营收在200亿左规模的公司，但是广药集团从中只获得了数千万人民币的授权费用，而双方的授权协议并不是买断制或永久制，每一次签署协议的有效期在10年甚至不到10年，这给加多宝带来了隐患，但也给了广药集团机会。在红牛商标及中国区业务的纠纷当中，华彬集团作为红牛中国的经营主体，而泰国天丝集团作为红牛商标的拥有者，在上世纪末华彬集团与天丝集团成立合作公司并且签署了为期50年的合作协议，红牛在中国经历了20多年的发展也成为了一个年营收200多亿的业务，不过在这个过程中红牛中国大部分的运作并不在合资公司当中，而是由华彬集团旗下公司在经营，这个过程中泰国天丝并没有享受到红牛在中国发展带来的巨大利益，所以在合资公司经营期限到期之后，天丝集团作为股东方提出清算公司，并且收回红牛中国的商标权。双方的纠纷还在继续，天丝集团也以自己的方式推出了红牛产品并进入中国市场，而华彬旗下的红牛中国业务依然在经营当中。作为对比奥地利红牛也是天丝集团与迪特里希·马特希茨成立的合资公司运营，其中天丝集团创始人许书标和迪特里希·马特希茨各持有49%股份，剩余2%股份由许书标儿子许馨雄持有，而合资公司即是红牛在国际市场运营主体，目前是一家营收在88亿美元的公司。
在国际上还有另外一些例子，其中不乏永久性品牌授权的合作案例，而这些授权合作方式更多是资本运作下让不同参与方都收益的产物。比如哈根达斯在美国的业务此前由雀巢拥有，目前已经剥离到一家合资公司当中，而全球范围内哈根达斯业务则有通用磨坊持有。再比如碳酸饮料品牌七喜，在全球范围范围内业务由百事公司持有，而在美国市场是由KDP持有；高端啤酒品牌科罗娜，在全球范围内业务由百威英博持有，而在美国市场由星座集团持有；而星巴克与雀巢则是最近几年的例子，是双方主动寻求合作的产物，星巴克将星巴克门店之外包装零售咖啡业务卖给了雀巢集团，目前对于雀巢来说是一项年营收35亿瑞士法郎的业务。对于品牌授权的合作方式来说，比较好的方式是寻求双方都有利的分配方案以及合作方式，这样产生纠纷的可能性就会小很多，而另一种避免纠纷的方式则是买断制或签署永久性协议，不过永久性协议的签署是历史遗留的产物，在今天的市场环境下签署永久性的品牌授权协议可能性是比较小的。
启发·Inspired
8、从《风味人间》第四季「谷物星球」看到方便食品和美食文化更多的可能
在全球范围类的主食中谷物是非常重要的一部分，在百度百科的介绍中，包括水稻、小麦、小米、大豆等及其它杂粮。在我国可大体分为两类：①禾谷类：包括稻类（籼稻、粳稻、糯稻）、麦类（小麦、大麦、燕麦、黑麦）、玉米、高粱、黍、黍、黄米、荞麦等；②豆菽（shū）类：包括大豆、蚕豆、豌豆、绿豆、红小豆、芸豆等。
风味人间是由舌尖上的中国导演陈晓卿团队制作的美食文化纪录片，不同于舌尖上的中国更多集中在中国美食上，风味人间以中国为主将视野拓展到了全球。从风味人间第三季开始就以主题形式开始呈现，第三季为大海小鲜，第四季是谷物星球。即最新一季的风味人间就以谷物星球为主题分六集对全国范围内不同谷物为主的美食文化进行了纪录片拍摄，一共风味六集，第一集讲麦，第二集讲稻，第三集讲黍黍，第四集讲豆，第五集将薯芋，第六集讲百谷。
在第四季谷物星球中可以看到不同类型谷物以及它们的种植，也可以看到谷物被做成了各式各样的美食，既有面食、也有米饭，还有许多特色小众、地域属性很强的美食，还可以看到谷物到美食的制作工艺，当中关键步骤要怎么把控才能够将劲道、风味给很好呈现出来。
方便食品是来源于我们传统美食文化、饮食方式的，在谷物星球当中我们一方面可以了解传统美食文化以及背后的故事，另一方面可以挖掘各地非常具有特色的小吃、主食等。
9、新兴品牌应该积极拥抱山姆会员店，但自身需要过硬的产品力
在商业观察家的一篇报道中着重介绍山姆会员店在后疫情时代的经营情况：山姆会员店人满为患，在这篇报道中提到了：「自疫情放开进入感染阶段以来，几乎所有线下业态的客流都在大幅下滑，但山姆会员商店例外。」还提到了：「这家以商品力见长的企业似乎不受环境与周期影响，进而宣告了一个事实：中国零售市场即将迈入以“商品力”为驱动的发展时代，传统的基于商业地产（流量）驱动的“二房东”盈利模型发展潮流或将逐渐进入尾声。」
目前山姆已经进入到国内大部分的一二线城市，在少部分三线城市也开设了门店，而在部分一线及二线城市中开设了多家门店，某种程度上来说山姆已经成为了中国城市中产群体的重要购买渠道之一。在第一期食品观察中我们也提到一个现象，那就是越来越多国内外大品牌将山姆作为产品独家首发渠道。不论是从山姆核心的会员群体，还是从山姆的零售体量，已经成为食品饮料品牌们不能够忽视的一个渠道，也是一个核心大客户。
作为新兴的食品饮料品牌们，应该在进入到成长期阶段时就需要开始积极拥抱山姆会员店。能够成功进入山姆体系，对于创业公司来说在较长一段时间里都会成为其发展重要助力，而这一方面源于山姆的采销模式对于业务及现金流的促进，另一方面源于山姆严格选品标准以及进入山姆渠道之后带来的背书。
具体而言，山姆是买断制，即以约定价格对商品进行买断，会有一定账期，但是山姆一旦下了采购订单之后，就不会涉及到产品退货的问题，不过也正因为山姆的强势，山姆对于成本及毛利会有比较高的要求，所以一般情况下进入到山姆体系的产品毛利一般不会太高，通常情况下在15%上下，虽然毛利较低，但不涉及到退货问题，也不再有其他费用产生，所以排出开物流成本、账期资金成本之外，基本面能够保持在10%以上的净利润。同时山姆是全国采销，一旦采购下了订单之后，产品会铺货到全国各个门店，并且对于部分产品还会投入一定的促销及试吃，而这些成本会有山姆承担，所以会有一定销量保证。如果产品在山姆体系内能够受到会员喜欢、认可，就可以持续保证有一定规模的销售，这样会成为公司持续现金流来源，除了维持山姆体系的运转之外，还可以将资金投向其他地方。
同时山姆有非常严格的选品标准，对于每一种产品会提供有限的选择，很多种产品只会提供一种产品，在这种情况之下山姆会非常深入参与到产品开发过程中，对于产品品质、产品独特性、产品售价吸引力等方面都会有比较高的要求，这种情况下可以锻炼公司产品开发的能力，而在这个过程中如果有多款产品进入山姆体系，对于产品开发方面的能力则会锻炼得更加综合一些。同时山姆会员店有数百万会员数量，都是城市中产群体，可以在目标消费群体中为产品与品牌带来背书，不过这个过程中有一个问题需要注意，即山姆会员群体对山姆的认可度非常高，对于品牌来说如何建立起一定认知会是一个挑战。另一方面是山姆严格的准入标准，进入山姆体系会帮助公司更好的与其他零售商及经销商进行谈判，也会是谈判过程中比较重要的背书。
尽管进入山姆会员店体系有很多好处，但对于创业公司来说是否要进入也需要一定的考量，比如山姆对于产品的产品力会有较高要求，自己公司产品在现阶段是否达到了比较高的水准，再比如进入山姆体系从接触到采购下订单是有一个周期，作为创业公司来说在什么阶段投入多少精力，这也是一个需要考虑的问题，而比较好的节奏是把进入山姆体系当做是一种锦上添花，这样的话作为一家创业公司的发展与增长而言会显得更有韧劲。
10、从「2022bilibili营销伙伴大会资料库」中得到的一些营销启发
B站在最近举办了AD TALK 2022的bilibili营销伙伴大会，在会议结束之后发布了一份2022bilibili营销伙伴大会资料库的链接，当中针对B站2023年度的片单以及企业营销工具的产品地图进行了重点呈现，其中针对2023年的片单当中分为了三种类型，分别是节点大事件、真人内容、IP营销。在节点大事件中包括了新年季、毕业季、署季、冬日季，不同的季节均有不同的节目，比如在新年季中有百大up主颁奖、2023年春节弹幕狂欢、拜年纪、快乐节日系列晚会；真人内容中包括了综艺、纪录片、影视剧、主站自制，每种类别均有比较丰富的片单，以纪录片为例包括动漫主题、儿童主题、历史主题、国家公园主题、美食主题、动物主题等；在IP营销中包括了国创、直播、主站活动、虚拟偶像、电竞赛事，也是有着比较丰富的片单，主要以动漫、虚拟为主，在国创中包括了多部知名的动漫IP。
除了片单之外，还有一个重点呈现是产品地图，包括了内容生产、传播引爆、转化提效、数据沉淀、营销洞察五个板块。其中内容生产包括了视频商单、直播商单、商业直播、虚拟世界；传播引爆有两种资源，分别是曝光型资源和互动型资源，每一种类型资源之下都有若干种传播形式与载体；转化提效包括了评论区深度转化、oPCX、ROI产品、原生推广等方式；数据沉淀以及营销洞察更多是B站推出的工具产品。
我们在第5期会员专题活动及专题分享报告中有针对营销基本面进行研究，以食品饮料公司中营销的角色&发挥的作用与价值、营销能力与营销体系等主题展开，我们将食品饮料公司的营销分成了两个维度，一个维度是促进销售，另一个维度是品牌传播。具体而言可以看看下面两张图，从营销体系与营销能力进行了促进销售和品牌传播的拆分。
具体到食品饮料品牌、创业公司如何在B站中做营销投放来说，以B站营销伙伴大会的资料来看，官方营销合作中更多会以品牌传播方向为主，片单这个部分会更侧重曝光以及背书方面，营销产品地图这个板块更多以品牌传播为主、促进销售为辅，整体来说也更为明确B站在营销当中的角色与功能，更多需要从品牌传播以及非短期销售转化。B站的这些营销资源对于从10到100阶段的食品创业公司会更加适合一些，公司营收规模从1-2亿发展到10亿左右的规模，也需要在营销方面进行更大传播，而且品牌也需要面向更大市场及消费群体的包装，同时也适合更大规模的大公司，具体而言则需要针对公司的营销诉求来考虑。
而对于从1到10阶段的食品创业公司来说，B站在营销板块上可以承担的作用与价值则不会那么大，更多是一个补充和基础建立，不过对于有原创内容能力的团队来说，好的内容可以在B站进行另外一个层面的营销推广工作，即把B站当做一个平台、一个内容媒介，自己具备内容生产能力之后将B站作为一个承载与分发的平台，但这并不是大多数团队都具备的能力。所以对于多数从1到10阶段的创业公司来说，可以将营销的重点放到其他平台当中，有的平台承载促销销售的作用，有的平台则承载品牌传播的作用。
食品创业基本面·Fundamental
11、不同阶段、不同类型的食品创业公司具体如何控制发展速度和掌控节奏之从0到1和从1到10阶段
在上一期食品观察·创业基本面内容中我们有谈到一个话题：控制发展速度与掌控节奏的重要性，当中提到：速度并不能让创业公司成为一家优秀的公司；许多传统公司、龙头公司有今天的成绩更多是是经过了多年的积累、沉淀以及不同发展阶段的迭代而来；当我们能够控制公司发展速度时，会给我们换来时间与空间，时间与空间可以让我们在遇到问题时可以更加从容的面对和解决；掌控好节奏才能够在不同的发展阶段里让公司的短板尽可能补齐。当时也提到在后续的食品观察·创业基本面中，我们会再针对不同阶段、不同类型的食品创业公司具体如何控制发展速度以及如何掌控节奏展开分享，今天会着重以「从0到1阶段」和「从1到10阶段」的食品创业公司来展开。
对于任何一家、任何阶段的食品创业公司来说拥有健康的现金流是非常关键的，而现金流的来源要么依靠主营业务营收，要么依靠融资活动，而最近几年资本在消费领域的活跃度较高，其中很大部分资金投向了食品饮料行业，这也让许多新创立的食品创业公司在早期及成长期阶段并不需要太过于担忧现金流问题，而把更多精力放在了业务增长以及估值增长上，因为在过去几年的市场环境中这样才有机会通过融资获得持续的现金流。不过现在大多数资本已经完成了往消费领域之外进行的投资转移，消费领域获得的投资资金也比往年少了很多，也就意味着在当下及未来几年的市场环境中想要依靠融资来获得持续现金流的发展策略会失效，至少只有当公司自身业务带来现金流相对健康才有可能额外获得融资带来的现金流。在这种市场环境之下，如何让主营业务产生现金流就能够支撑公司运营及发展就显得尤为重要，即便是以前好融资的市场环境之中，一家创业公司想要有长久的发展，也需要在不同阶段夯实自身基础以及拥有健康的业务现金流，想要依靠融资一轮一轮找到接盘方越往后会越南，因为在后期阶段的投资方有许多会以二级市场的标准来判断公司价值，所以接下来我们在谈论食品创业公司具体如何控制发展速度以及如何掌控节奏时，会从两个方面来展开，一个是健康的业务现金流，另一个是为中长期发展与高质量增长打下坚实的基础。
我们之前在第一期FoodPlus会员食品创始人聚会活动前后有梳理出一家食品创业公司会经历的不同阶段以及关键事情，从中长期发展及高质量增长的角度，从0到1阶段以及从1到10阶段的创业公司分别需要在产品上得到市场验证以及需要打好各个基本面上的基础。我们也在分享中提到从1到10阶段对于一家创业公司发展来说是非常关键的阶段，因为是承上启下的阶段，在从0到1阶段中没有做好的事情在从1到10阶段需要补起来、核心问题解决掉，在从0到1阶段中搭建起来的基本面雏形需要在从1到10阶段进一步打基础。而从营收营收规模、团队基础以及市场&供应链等方面，从1到10阶段也是一个需要蜕变的阶段，因为支撑一家公司实现2000万营收与支撑一家公司实现1-2亿营收需要的体系是截然不同的。同时在从10到100阶段，公司经历的是规模化增长，需要各个基本面有自己的体系搭建起来，在这个阶段中如果中途需要补课，对于公司来说会丢失很大的战略窗口期，所以从1到10阶段搭建起来的基础是核心。
具体到「从0到1阶段」和「从1到10阶段」的食品创业公司如何控制发展速度以及如何掌控节奏上来。从0到1阶段中，需要考虑现金流先行，在这个阶段现金流的重要性要稍微高于中长期发展与高质量增长的建设，但并不是说后者不重要，两者都重要，都需要抓好。在目前的市场环境中寻找财务投资人来做种子投资和小规模的天使轮投资是比较有难度的，这个时候如果公司前期产品开发、业务基础建立所需资金创始团队自有资金不够的情况下，可以考虑两种方式，一种是控制预算节省资金，与此同时销售先行，不论是渠道还是经销商，先有预期订单的锁定，以此来保证产品开始投产之后，短周期内有现金流产生，而且现金流能够保证公司运营以及持续产品生产备货等；另一种则是找熟悉的朋友、合作伙伴寻求少量资金支持，在这种情况下同样需要控制预算，但相对来说公司现金流会更加充足一些，可以投入的地方也会越多，至少从经营发展的角度来说有微小的容错空间。但不论采取的是哪一种方式，依靠业务带来的现金流如果能够实现公司现阶段的经营与发展，这是主动掌控节奏的前提条件，不然就会陷入到各种被动当中。
在从0到1阶段中如何掌控节奏上，这里的节奏主要包括了产品研发与市场验证、品牌建设与营销渠道建立、销售渠道的拓展。如果产品没有在一定范围内受到市场验证与核心消费人群的检验，这个时候不要轻易将产品投放到市场当中，尤其是加大营销投放力度以及费用、销售渠道的拓展，这个时候应该在有限的营销方式与渠道中进行市场与消费者调研，对产品进行反馈，以此对产品进行优化和迭代，当产品产生了一定复购、反馈也提升、用户推荐比例提升、自然流量购买提升等，再加大营销投放以及渠道拓展。在这里也可以采取另外一种方式对产品做初步的评估，即利用FoodPlus产品力分析与评估体系，当产品力评估得到较好的评价之后再投放到有限市场与渠道中做验证。在品牌建设与营销渠道建立上，需要更加侧重自有营销渠道的建立，以及直接面对消费者的沟通与互动方式建立，这个阶段不在于工作及流量的多少，而在于有限范围内的用户匹配度与口碑，当基础工作、雏形搭建好了之后，之后产品经受了市场验证、业务带来现金流增加到一定体量等再加大品牌与营销的力度以及投入。对于销售渠道的拓展来说，两个方面都可以考虑，一种是可以持续产生销售的稳定渠道，另一种是能够带来现金流的小众渠道，这个时期在产品还没有在一定范围内受到验证时，不适宜进入到更大众的销售渠道当中，也不适宜在渠道铺货、经销商拓展上投入过多的精力以及资金。
对于从0到1阶段如何控制发展速度来说，核心点就是控制资金投入，如果业务带来营收是不需要太多资金投入的，那这种情况下可以给公司在现阶段带来一定业务现金流，但如果需要公司投入资金且需要在多个方面都投入相对较大的资金，这个时候就需要谨慎，注重资金的使用效率，不论这个资金是从何而来。先评估公司在这个阶段需要做的关键事情是否都做好了，一方面是产品与市场的验证，另一方面是各个基本面搭建好雏形。对于一家食品饮料领域创业公司的产品与产品线而言，产品是不适宜在大力推向市场之后短周期就做调整的，因为产品或产品线的调整会影响公司发展的节奏，对于公司发展积累起来的势能也会被打断，产品可以做升级，但升级的逻辑是好产品的优化、好产品往更好产品做调整，而不是产品有问题来调整产品，所以要让产品与市场得到比较充分的验证。对于各个基本面搭好雏形来说，比较关键的是能力建设、团队搭建以及方法验证，尤其是在方法验证上，对于自己的公司以及所在的市场而言，各个基本面上强化自己的能力是需要不同方法的。比如在营销基本面上，不论是外部投放还是自有营销渠道建设，需要针对自己品牌定位、市场特性、产品特点、目标消费人群类型等来找到行之有效的沟通方式以及转化效率高的形式等。再比如渠道方面，如果是线上电商平台，则需要对产品组合、定价以及流量获取、活动运营等做验证，如果是线下渠道，则需要掌握不同类型零售渠道的特性、产品陈列、终端内促销方式等。整体来说控制发展速度，核心在于两个方面，一方面是控制资金投入，另一方面是公司能力的评估有客观认知，并且在形成客观认知之后能够有比较客观的执行。
对于从1到10阶段的食品创业公司来说，掌控节奏的关键除了一开始提到的健康的现金流之外，还在于随着规模扩大产品与市场匹配度是否依然经得起验证、基本面建设（其中以品牌&营销&渠道为核心）、组织能力建设。随着公司规模扩大，从营销以及渠道角度会进行拓展，接触到更广泛的消费人群以及更大的市场，这个过程中一方面要看产品是否能够满足更广泛人群的需求，另一方面要看产品在市场中的竞争力高低，如果规模扩大之后产品与市场匹配度依然经得起验证，这是对节奏最关键的掌控权，可快可慢有了先决条件。以品牌&营销&渠道为核心的基本面建设，这三方面很关键的在于较为直接影响了产品的销售，而在从1到10阶段中对于供应链投入及要求可能还没有那么高，依靠外部的合作伙伴可以建立起支撑这一阶段发展的供应链基本面能力。组织能力建设，也可以理解为是基本面中团队这一环，除了在各个基本面以及公司内部运营体系中需要有核心团队之外，还包括了公司内部不同组织直接的配合效率。对于从1到10阶段控制发展速度来说，很关键的地方一方面在于设定营销投入回报的标准，另一方面在于对单一渠道的销售表现设定标准。对营销投入回报设定标准，即意味着在营销方式及投入上是有取舍、节制的，会给公司带来更好的利润及现金流表现，也会在品牌、产品与消费者之间建立更好的纽带&联系。对某些渠道设定标准，比如针对线上渠道，对规模设定目标同时也设定营销费用方面的投入，从而优化不同线上渠道的运营质量，针对线下渠道，则包括了两个板块，一个是涉及到经销商的，对于经销商的终端覆盖和运营能力有要求，同时也对经销商与品牌商关系有考量，另一个则是对产品在终端网点中的动销情况有要求，比如设定最低的PSD标准值，对于进入的终端网点都需要达到这个标准。
总的来说，既需要关注到短期公司的生存问题、经营稳定性问题，也需要关注到公司中长期发展以及高质量增长的问题，既要让公司有能力存活下来，也要给公司搭建好基础能够成为想要成为的公司，即实现公司的愿景。对于食品创业者来说，很关键的是在各种诱惑、冲击当中，如何坚守住公司的核心，以实现在未来不同阶段的跃迁，最终成为细分市场中的常青树、主导企业之一。
12、在产品创新过程中，市场与消费者洞察以及产品定义这两种能力的重要性远高于产品研发本身的能力
在一个供大于求以及消费者需求驱动的市场环境中，原本的市场运转特性已经发生了改变，在过去的食品饮料行业中，某种程度上是由生产厂商、渠道以及广告营销作为驱动的。在多数品类中生产厂商集中度是比较高的，所以消费者选择并不算特别多，与此同时渠道集中度以及广告营销的集中度也比较高，比如大品牌与大渠道进行强绑定，同时大品牌有自己完善的经销网络以及终端体系，以及广告营销的渠道与资源也比较集中，电视、报纸等传统媒体渠道是比较集中的，而大品牌有较强的资金实力，可以相对稳定在在这些集中的传统媒体渠道中进行广告投放。而在这种市场环境之下，消费者从资讯接收渠道以及产品购买渠道来说，并没有太多选择，这也会导致消费选择的集中性。所以在这个市场环境下，市场运转的特性是上游供应体系、下游传播、商品流通与购买渠道、消费者等环节是不具备多样性的，整个链条是相对比较稳固的，是一个资源驱动的市场。现在的市场运转特性已经变成一个多样性的市场，整个链条依然稳固，但是其中链条的各个环节已经变得非常复杂，资源以及资金驱动依然是重要的市场竞争手段，依然是核心的驱动力，但是消费者也称为了核心的驱动力，围绕消费者来展开的各种各样工作变得重要起来。
当市场供大于求时，则意味着市场上已经有非常多种多样的产品供消费者选择。这些产品当中有的是传统势力，即产品已经上市十年以上甚至数十年，有比较稳定的销售渠道、消费客群以及品牌积累；有的是新兴品牌，寻找产品差异化机会或相对空白的消费者需求找到了市场；也有的是区域型传统品牌，在区域市场有较强市场份额、消费者认可度等；还有的是依然是资源驱动的品牌，比如有经销商渠道、零售渠道资源，或者是资金驱动的品牌，依靠庞大的资金实力获取市场不同类型的资源等。每个食品饮料的细分品类都会呈现这样的情况，这种情况下同质化竞争是在加剧的，如果后来者依然采取同质化竞争的方式，可能很难在市场中脱颖而出，即便能够从市场中跑出来，也需要付出更大的代价、时间以及资金投入等。所以当市场供大于求时，产品创新、产品差异化是能够产生一定效率的竞争策略。
当市场是以消费者需求驱动之后，如何与消费者进行沟通、互动，如何对消费者需求进行不同维度、不同层次的洞察，就成为了关键事项，尤其对于新兴品牌、初创公司来说异常重要，因为初创公司没有传统企业那么好的资源、品牌与客群沉淀、资金实力等，所以围绕消费者进行一系列工作的能力会成为初创公司的核心竞争策略。围绕消费者展开一系列工作包括了两个方面，一方面是针对消费者需求的洞察，从中找到市场机会、产品创新机会，另一方面是则是直接与消费者进行沟通、互动，建立起核心客群，建立起在当下市场环境中企业自身能够把控的品牌建设与传播渠道。
某种程度上来说，在一个供大于求以及消费者需求驱动的市场环境中，产品创新是新兴品牌、初创企业为数不多的竞争策略，甚至是为数不多的行之有效的竞争策略。不论这个新兴品牌、初创企业面对的是规模较大的细分品类还是新兴的细分品类，进行产品创新都是必须的，必须为市场与消费者提供差异化的供给、不一样的产品才能够有机会进入市场占据一席之地。要实现产品创新，有两个方面的核心工作：a、围绕什么进行创新，即如何创新；b、如何将创新落地，即创新如何实现。由于产品创新并不是一蹴而就的事情，不是一个现成的事物，需要进行不断的探索、研究、洞察等，所以我们才会提出在产品创新过程中，市场与消费者洞察以及产品定义这两种能力的重要性远高于产品研发本身的能力。市场与消费者洞察、产品定义即如何创新，围绕什么进行创新，创新的方向及细节等；而产品研发本身则是创新如何实现，需要依靠一系列生产工艺、配方等来实现。对于产品创新来说两项都是非常核心的能力，但也正如前面所提到的产品创新并不是一蹴而就的市场，并没有现成的答案，所以市场与消费者洞察、产品定义的重要性更高一些，这就好比建造一座房子，市场与消费者洞察、产品定义是房子设计及图纸，而产品研发本身是将这座房子建起来。
下面我们围绕市场与消费者洞察、产品定义这两项能力进一步深入及展开。市场与消费者洞察中，包括了所在市场与相关市场的洞察、消费者类型洞察、消费者需求洞察。所在市场及相关市场的洞察，包括了市场规模、市场潜力、市场分类、市场中各个链条等，也包括了市场中的产品供给分析，具体来说是对产品进行不同维度的分类、都有什么样的产品、品牌方是谁、价格多少、产品卖点是什么、核心消费群体是谁、核心市场在哪里、销售规模大小等方面，还包括了这个市场是否是真实存在的，而不是一个伪命题。消费者类型洞察，包括了年龄、购买力、城市分布、身份、消费喜好等，以及不同类型消费者的规模大小等。消费者需求洞察，生活习惯、饮食习惯、产品规格、产品售价、包装形态等方面，并与消费者类型洞察进行结合。产品定义包括了产品基础组成部分、向谁提供什么样的产品、产品核心卖点提炼以及新型产品的命名。产品基础组成部分，即配方、工艺、售价、规格、包装材料及设计等方面。向谁提供什么样的产品，即结合市场与消费者洞察来找到相应的答案。产品核心卖点提炼，通过一系列的方式来将产品具备差异化或者独特性的点进行提炼，包括了原料、配方、营养成分、功能、使用体验、包装形式等多个方面。新型产品的命名，是产品定义中最难的点，一方面新型产品的命名是满足市场趋势、消费者需求的，另一方面是体现出产品独特性、差异性的。但真正如何具备市场与消费者洞察、产品定义这两项能力，并不是这一段文字能够表达出来的，会是一个持续探索、摸索以及认知迭代的过程。
在产品创新过程中，市场与消费者洞察以及产品定义这两种能力的重要性远高于产品研发本身的能力。以下具体举几个例子来进行探讨和说明。
在低度酒领域有品牌以低度气泡白酒为核心进行产品开发以及品牌建设，即整个公司以低度气泡白酒为核心来面向市场、面向消费者运营，这里包含了几个方面值得探讨：a、低度酒；b、气泡白酒；c、消费者需求；d、产品如何与消费者沟通。如果是低度酒的定位，核心要先了解低度酒市场的产品主要集中在什么类型当中以及消费者对于低度酒产品的需求。如果是气泡白酒的定位，瞄准的人群应该是白酒衍生出来的人群与需求，目前国内白酒消费者中对含气白酒有需求的人群是什么样的人群以及分布在哪里、人群数量多少等。以我们对于市场的了解和判断，可能低度酒及气泡白酒都不是很好的定位，因为在低度酒中人群、场景和需求是比较核心的，基酒并不是核心要素，而在气泡白酒定位中目前消费市场对于这种定位有需求的人群较小而且需求并不强烈。如果要对这款低度气泡白酒的产品进行迭代与创新，要先找到核心的消费群体与需求，再对其市场进行洞察，再回过头来对产品进行全新的定义，然后再对产品本身进行调整，即产品研发本身的工作。应该以白酒为核心对消费群体与需求进行洞察，并且以非主流的白酒消费为核心方向（比如不是围绕更好的酱酒出发，而是像江小白推出果立方这样的方向），从中看是否能够找到差异化的需求与消费群体，再看这个定位中市场现有供给以及竞争情况如何。
在茶叶市场中寻找新的机会，将茶市场进行分类，包括了茶叶类型、茶叶产地、茶叶品种&等级、茶叶包装形态、茶叶深加工等方面，在茶叶深加工包括了茶浓缩液&浓缩粉、RTD茶饮料。如果是在原叶茶或袋泡茶方向上寻找机会，目前原叶茶市场当中产品供给是比较丰富的，分布在不同的价格带以及不同的茶叶品种当中，也包括了不同的茶叶产地，当前市场同质化竞争相对来说是比较严重的，尤其是中端及中低端定位的市场中，但同时市场较为分散，只有少数优势品牌与企业，在整个茶叶市场当中只占据一小部分市场份额。而袋泡茶市场以低端和中低端产品占据主导，在中端及中高端市场中袋泡茶渗透率是比较低的。这种情况下要在原叶茶或袋泡茶方向上寻找机会，则不能通过单一要素或两三个要素进行创新&差异化来寻找机会，比如讲产地故事、讲产品品种及等级故事、价格优势等，这种情况下的创新是比较难以实现的，除非品牌有非常好的背书以及品牌、营销方面的能力，不够这已经超过产品能力的范畴。而茶产品本身的研发工作，作为一种农产品以及不同茶叶有相对稳定的制作工艺，所以产品本身研发工作并不是很高的门槛，对于茶叶产品的创新更多要从不同的环节及要素进行组合。从茶叶市场的供给来说，原叶茶和袋泡茶是有比较丰富供给的，但茶叶深加工产品方面的产品还存在机会，其中包括了茶浓缩液&茶浓缩粉以及RTD茶饮料中的无糖茶，不过两个市场都存在一定的挑战，茶浓缩液&茶浓缩粉对于茶叶市场来说是一种全新的产品类型，需要找到其消费群体以及需求和场景，而对于产品定义来说也是一种挑战，因为饮茶需求与咖啡有一定差异，速溶咖啡和咖啡液有较大需求，但不代表茶浓缩液&茶浓缩粉有这么强劲和明显的需求。而对于RTD茶饮料中的无糖茶来说面对的是饮料市场，饮料市场的竞争难度会比大部分食品要高很多。
以上面提到的烘焙咖啡豆或咖啡粉为例，如果是新兴的纯烘焙咖啡品牌如何在这个市场中找到属于自己的产品机会。目前中国烘焙咖啡豆或咖啡粉市场还处于比较早期的阶段，以连锁品牌、国际品牌以及小众烘焙厂牌为主，而目前的客群以进阶式咖啡爱好者为主，对烘焙咖啡豆需求有一定品质要求，这个时候要把握住特色与高品质之间的平衡，即如果烘焙咖啡豆产品都是追求特色的、追求产地及小众风味的，可能能够做出一定特色，但是需求不会太大，而在烘焙咖啡豆需求中对意式咖啡豆是主要需求，单一产地咖啡豆是次要需求，这个时候对于意式咖啡豆的打磨是非常关键的，而持续推出不同风味单一产地咖啡豆是保持活力的重要方式，需要在这两种类型产品中都保持一定的竞争力。在最为关键的意式咖啡豆产品中，需要在风味、烘焙深度、产地、价格以及消费者之间找到自己的目标和标准。
在中国啤酒与精酿啤酒市场中如何找到新的机会。从市场角度来看，普通工业啤酒市场中中端以及中低端产品已经趋于饱和，目前各大啤酒厂商以及区域型啤酒厂商都在关注中高端以及高端啤酒市场，即价格在8-10元、10元-15元以及15元以上的啤酒产品，而精酿啤酒市场目前在中国市场中是一个小众市场，如果排除开以酒吧形式经营的精酿啤酒市场，在RTD精酿啤酒市场中目前还是以进口品牌为主。从市场与产品定位来看，选择精酿啤酒不一定是一个好的定位，而以中高端或高端为定位，可能有机会面对更广大的客户群体，不过也面临更激烈和强有力的竞争，因为会面对国际以及国内啤酒巨头。从产品来看，中高端及高端啤酒市场，产品类型相对是有限的，而精酿啤酒市场当中产品供给则非常丰富，这既是产品工艺决定的，也是消费者及需求决定的，在风味上可以有非常丰富的表现，这也给消费者带来更多选择的空间，如果要在中国啤酒与精酿啤酒市场中寻找机会，则需要考虑从啤酒产品类型、工艺及风味中找到有差异化的产品，同时找到核心客群。
综上，不论是低度气泡白酒、茶叶、咖啡以及啤酒等产品，在产品创新以及寻找市场机会、产品机会的过程中，具体产品研发本身并没有市场与消费者洞察以及产品定义那么重要。
13、食品消费品品牌与产品的多样性供给
当一个细分市场热度开始起来之后，进入到这一细分市场的玩家就会增多，随之而来的市场竞争会变得同质化，在这种情况下是不利于市场发展的，对于消费者来说也不见得是一件好事情，因为消费选择的难度增加了，也可能增加潜在的消费选择成本。当市场热度降低、竞争进一步恶化之后，会将一部分没有竞争力的企业与产品淘汰出市场，最终剩下来的企业与产品会有自己在市场中的一席之地。不过这并不代表说市场及消费者只需要有限的品牌与产品即可，目前在许多细分市场当中都有着比较丰富的品牌与产品，包括了全国性的品牌与产品、跨国性的品牌与产品、区域性的品牌与产品、新锐的品牌与产品，比如白酒、啤酒、饮用水、牛奶、酸奶、果汁饮料、调味品、复合调味品、方便食品、咖啡、茶叶等。
而且市场以及消费者确实也需要比较丰富的品牌与产品，具体而言在市场端，由于不同的城市会有不同的消费习惯、饮食文化、人群结构、经济环境、历史文化等，这些因素会决定城市与城市之间会是不同差异的市场，这给了不同品牌与产品生长、发展的土壤；作为消费端来说，不同的消费者会有不同的需求、购买力、生活与饮食习惯等，这也会让消费者分成多种类型的消费者，这同样给了不同品牌与产品生长、发展的土壤。所以品牌与产品的多样性供给是客观存在的，也是市场与消费者所需。
如何形成较为稳定品牌与产品的多样性供给结构是关键？品牌的多样性体现在品牌的历史、规模、实力等方面，也体现在品牌故事、消费者认知、品牌定位、品牌理念、人群定位等方面，在产品本身上比较接近的品牌之间，也可以通过品牌定位、产品定位等来形成差异。对于产品来说，产品的配方、工艺、功能、卖点、定价、规格、包装形态与设计、面向市场与人群等形成差异，而这些差异会满足不同类型消费者的需求，在产品上存在差异性，也会帮助品牌在消费者心理建立起不同的认识。所以这也从另外一个方面说明品牌与产品的多样性供给存在的必要性。
不过作为一家食品饮料公司来说，最为关键的是如何在多样性供给的结构中找到属于自己的位置，一方面是在市场与消费者需求中找到自己的一席之地，来向特定的市场与消费者来提供有差异化、独特性的产品与品牌，另一方面则是对于自己能够获取到的市场份额大小、实现的销售规模、发展速度等方面要有客观认识，比如市场中有主导品牌，也有区域性品牌、小众品牌等，对于企业自身选择的方向而言，可能是存在一定周期内天花板的，这个时候要有客观的认识，这样对于资源的整合、企业发展的规划才有更加合理，不止于出现企业自身目标与市场发展及竞争不匹配的情况。这种情况下对于小众品牌或者区域特色来说，如果要寄托于发展成市场主导品牌，在不调整自身品牌与产品的情况下，更多可能在于把握好市场趋势与加强自身竞争能力，当市场趋势与消费需求发生变化之时，可能才会迎来这样的机会。
一个细分市场是否需要那么多品牌和产品，其实也是我们一直以来会思考的一个话题，这意味着在食品饮料各个细分行业中是否有很多的创业及创新机会，而对于FoodPlus来说我们专注于食品消费品领域创新、创业与投资研究，未来也希望在这个方向上去做孵化与投资方面的事情。如何做孵化与投资，如何在创新、创业与投资的研究上持续深入，是我们会考虑的核心问题，而一个细分市场是否需要那么多品牌和产品也是我们会考虑的核心问题，经过这几年时间的观察与思考，我们认为现在的市场环境以及消费结构已经发生了很大变化，这些变化之后要再回到原来的状态几乎是不太可能的事情，市场变得更加复杂，品牌商、产品供应商与消费者之间的环节也变得多元化，而消费者类型及需求也形成了较为庞大的体系，所以市场端及消费端对于不同品牌与产品的需求是存在的，而其中的关键在于在多元化供给中如何形成差异与稳定的结构，这也意味着创业与创新的机会是有大小区别的，学会判断机会的大小与潜力是一项关键能力。
©FoodPlus 本期食品观察主要作者：海枫
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